Главный мотив традиционного бюджетирования – уложиться в запланированные лимиты


Сегодня компании различных уровней и отраслей при разработке и внедрении технологий бюджетирования могут опираться на значительный накопленный опыт. Для производственного предприятия важнее всего сосредоточиться на планировании, исполнении и контроле за исполнением бюджета. На что именно следует обратить внимание при бюджетировании на производственном предприятии, читайте в этой статье.


Когда доходит дело до собственно планирования бюджета, любимые примеры, которые чаще всего приводят коллеги - постоянные расходы компании: услуги связи, аренда, офисные расходы. Тема любимая, потому что такие расходы легко спланировать: знаешь, например, ставку арендной площади, сколько метров арендуешь – и бюджет по строке аренда готов.


Другие расписывают бюджетирование некоего проекта, то есть инвестиции. Это сложнее, чем планировать постоянные расходы, но тоже вполне осязаемо и понятно: есть сроки, ключевые точки, проектные команды.


К сожалению, традиционная система бюджетирования предусматривает одинаковый, усредненный подход ко всем статьям бюджета движения денег или бюджета доходов и расходов:

  • к статьям постоянных расходов,

  • к статьям инвестиций,

  • к статьям переменных расходов.

Главный мотив традиционного бюджетирования на производственном предприятии – «уложиться» в запланированные лимиты. Такой подход абсолютно применим к постоянным расходам, в большей части, к инвестициям. Но совершенно не подходит к переменным расходам.


Под переменными расходами в данном случае я понимаю цепочку добавленной стоимости для производственного предприятия: закупки => производство => продажи.


Приведу такой пример. В традиционной системе бюджетирования на производственном предприятии сформирован бюджет (план) движения денег производственного предприятия на год. Подробно разложили по статьям: сколько выделено денег на заработную плату, на аренду, на все остальные расходы предприятия, включая и расходы на закупку комплектующих и материалов для производства. Перед составлением плана движения денег сформировали бюджет (прогноз) продаж.


И вдруг фактические продажи стали существенно превышать значения, заложенные в прогнозе. А раз продажи выросли, то и объем производства должен возрасти, а при росте объемов производства растет и потребность в материалах и комплектующих.

Соответственно по строке бюджета «закупка материалов и комплектующих» либо пойдет перерасход, либо финансовый директор перестанет оплачивать счета, превышающие лимит по этой строке. Конечно, можно пересмотреть бюджет движения денег и увеличить лимит на закупку материалов и комплектующих. Вопрос - насколько увеличить?


Если продажи отклоняются от бюджета (прогноза) на 30%, то просто увеличить лимит по строке «закупка материалов и комплектующих» на те же 30% будет неправильно. Потребуется заново рассчитать новый лимит.


А для вас не секрет, что фактические продажи, даже на ближайший год, практически никогда не совпадают с прогнозами, по крайней мере, для предприятий, производящих товары народного потребления. Если не иметь алгоритм планирования и контроля таких переменных, зависящих в первую очередь от объема производства и продаж расходов, то управлять ими невозможно.


Очевидно, что традиционные подходы бюджетирования на производственном предприятии, ставящие главную задачу всем подразделениям «уложиться» в лимиты, не помогут в контроле переменных расходов. Старания менеджера по закупкам материалов и комплектующих не превысить лимит, может парализовать деятельность производства и продаж на растущем рынке, и не даст возможности предприятию воспользоваться удачной конъюнктурой.


Нужны другие, не ставящие во главу угла задачу «уложиться», подходы к бюджетированию переменных расходов производственного предприятия. Иначе говоря, альтернативные традиционному бюджетированию подходы к переменным расходам.

Второй проблемой считаю попытку построить бюджет движения денег по статьям переменных расходов на длительном интервале времени, например, на год:

сложно рассчитать дату оплаты за комплектующие даже зная плановую дату списания комплектующих в производство.

И компьютерные системы управления здесь не помощники:

отечественные системы (включая все версии 1С) не предоставляют такого функционала, западные системы не настроены работать с предоплатами, которые часто используются в расчетах между контрагентами в России.


Так как же возможно управлять переменными расходами (цепочкой добавленной стоимости закупки => производство => продажи) на производственном предприятии?


Есть три основных финансовых отчета / плана (бюджета):

бюджет доходов и расходов, бюджет движения денег, бюджет баланса.


Постоянные расходы легче всего планировать, если брать за основу бюджет доходов и расходов. Инвестиции – через бюджет движения денег.

А переменные расходы производственного предприятия – через бюджет баланса – через управление оборотными средствами.


Управлять оборотными средствами (оборотным фондом) – это значит объединить несколько статей баланса (цепочку добавленной стоимости) в один отчет:

[endif]-- ![endif]--

Имея такой отчет, мы сможем ежедневно знать свой оборотный фонд.

Однако мало его знать, надо еще понимать: текущий размер оборотного фонда достаточен или избыточен, нуждается в дополнительном финансировании или наоборот распределен нерационально.

Чтобы получать ответы на такие вопросы надо не просто оценивать текущий размер оборотного фонда, а сравнивать его с нормативом.


Оценку (расчет) норматива оборотного фонда можно считать процедурой планирования (бюджетирования) для переменных расходов предприятия.


К сожалению, найти разработанные системы, позволяющие проводить оценку (нормирование) оборотного фонда, мне найти не удалось.

Помощником в этом деле у меня был excel.

С помощью нескольких таблиц можно рассчитать нормативы для каждой статьи оборотного фонда, затем сложить их и получить норматив всего оборотного фонда.

Если ежедневно отслеживать отклонения фактического оборотного фонда от нормативного, то по результатам таких оценок принимать взвешенные решения будет просто.


Источник: https://fd.ru/articles/52312-sqe-15-m8-glavnyy-motiv-traditsionnogo-byudjetirovaniya-ulojitsya-v-zaplanirovannye-limity

![endif]--


Сергей Смирнов - финансовый эксперт

20 летний опыт построения систем  управления финансами

  • Круглая иконка Facebook черного цвета
  • Круглая иконка Google+ черного цвета
  • Круглая иконка Tumblr черного цвета
Поиск по ключевым словам
Тегов пока нет.

© 2020 DIGITALCFO.RU