Beyond Budgeting / За гранью бюджетирования


Поделюсь с вами статьями на модную в западных финансовых кругах тему Beyond Budgeting / За гранью бюджетирования.


Новый подход к управлению обещает организациям более высокую производительность за счет более низких затрат, меньше бюрократии, более мотивированных сотрудников, а также довольных клиентов.


Так ли это? Давайте разберемся вместе.


По мотивам публикаций «Как создавать адаптивные организации без потери контроля», авторы Jeremy Hope, Peter Bunce and Franz Röösli, Beyond Budgeting Institute


Наверное многие помнят басню Эзопа о черепахе и зайце, которые решили провести гонку в солнечный день. Нахальный, уверенный заяц думал, что он выиграет гонку, прежде чем она даже начнется, и решает вздремнуть под деревом на полпути. Но когда он просыпается, черепаха находится на финишной прямой. Слишком много лидеров бизнеса думают и действуют как зайцы. Они считают, что каждый год они могут увеличивать прибыль, устанавливая агрессивные цели и стимулы, а затем (как заяц) «прогнозируют и контролируют» свои будущие результаты посредством подробных бюджетов. Черепахи не делают таких обещаний, прогнозов или предположений. Вместо этого они внимательно следят за ходом движения и постоянно улучшают свою эффективность. Черепаха всегда побеждает в конце. Ее цель - адаптироваться к меняющимся условиям, обходить своих соперников и стойко переносить испытания. Лучшие организации, они как черепахи, постоянно учатся, адаптируются и совершенствуются.


Давайте посмотрим как работает типичная модель управления. Как заяц в истории про гонку с черепахой, руководители садятся один раз в год и планируют путь на весь год. Какие цели мы хотим достичь на рынке и как нам повысить прибыль (цену акций)? 15-процентный рост прибыли выглядит хорошо, поэтому это то, что мы выберем. Следующим шагом будет каскадирование этих целей вниз по организации, до каждого дивизиона, подразделения, департамента. Теперь каждое подразделение является частью этого.


Проводятся жесткие переговоры, поскольку менеджеры протестуют что такой рост возможен. Но большинство смиренно принимают поставленные цели и надеются на лучшее. А система материального стимулирования помогает окончательно сломить сопротивление менеджеров. Как только бюджет будет согласован, руководство, как заяц в истории, думает, что гонка закончилась. Они выполнили свою работу. Началось исполнение.


Проблема в том, что это «предсказуемое и контролируемое» мнение руководства все больше отклоняется от реальности.

Что случится, если потребительский спрос неожиданно изменится к худшему (или пусть даже к лучшему)? Что произойдет, если случится пожар или наводнение или у ключевого поставщика? Что будет, если новый конкурент выйдет на рынок или существующий конкурент изменит цены или представит новую бизнес-модель? Что произойдет, если цены на сырьевые товары, процентные ставки или индексы инфляции будут повышаться или понижаться? Разве в 2008 году кто-то прогнозировал, что цена на нефть изменится с 147 долларов за

баррель до 40 долларов? Или что в США в течение шести месяцев потребительский спрос на автомобили и недвижимость упадет на 30-40 процентов? Существует так много неопределенностей, которые могут подорвать наиболее тщательно продуманные цели, планы и бюджеты, и они становятся все более распространенными с течением времени. Многие лидеры рынка были вынуждены многократно пересматривать цели и бюджеты, чтобы сохранить некоторое подобие контроля.


Вернемся к традиционной модели управления. Разработанная стратегия переводится в целевые задачи, бюджеты и материальные стимулы, которые каскадируются по организации и диктуют что делать всем сотрудникам. Каждое подразделение отвечает за выполнение поставленных планов и должны объяснять любые отклонения от плана руководству.


Традиционная модель управления находится под угрозой по многим причинам. Переход от цепочки поставок к цепочке спроса заставляет всех поставщиков товаров и услуг быть более инновационными для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов.

Жизненные циклы продуктов, стратегий и бизнес-моделей сокращаются, что оказывает большое влияние на скорость реагирования и требуют непрерывного обновления стратегий.

Затраты на вход во многие разные рынки падают, поскольку все больше продуктов и услуг предоставляются с использованием цифровых каналов.

Разработка инновационных продуктов уже не является эксклюзивностью отделов R&D (исследований и разработок), а становится доступной всем где угодно в любое время. Централизованным, негибким организациям сложно конкурировать в этом мире быстрых изменений, непрерывных инноваций и большого влияния конечных потребителей. Эти организации были созданы для максимально возможного использования продуктов и услуг с помощью стандартных процессов. Теперь эффективность сама по себе не является устойчивым конкурентным преимуществом в мировой экономике. Все теперь работают на мировом рынке труда, и всегда будет кто-то, имеющий меньшую себестоимость чем вы. Таким образом, ключом к конкурентному преимуществу является дифференциация. Фокус инноваций переходит от продуктов к услугам и от эксклюзивности отделов R&D к отношениям с сотрудниками, клиентами

и деловыми партнерами.


Такая модель подвергалась большой критике за последние годы за то, что сосредоточилась на иерархии, а не на клиенте и требовала высоких затрат на поддержку своих бюрократических систем управления. Однако мы должны помнить, что эта модель была достаточно подходящей для массовых производств, когда производительность труда и уровень жизни неуклонно повышались. В это время когда производство было намного большей частью большинства экономик, чем сегодня, сотрудники обслуживали машины и просто делали то, что было указано в их трудовом договоре. Их знания не имели большого значения. Они были просто винтиками в огромном колесе, который управлялся из центра.


Однако в сегодняшней digital-экономике, основанной на услугах, машины обслуживают людей, и их знания все более необходимы и востребованы. Большинство инноваций исходит от сотрудников, а не от специализированных исследовательских отделов. Причиной такого разворота является то, что для конкуренции на сегодняшних быстро меняющихся рынках организациям необходимо привлекать и поддерживать лучших людей, постоянно внедрять инновации, быстро реагировать на изменения, удовлетворять потребности клиентов с минимальными затратами. Эти новые конкурентные императивы нелегко удовлетворить организациям с типовой моделью управления.

Творчество невозможно централизованно планировать и контролировать, и руководители считают, что у них нет выбора, кроме как передать власть и ответственность тем сотрудникам, которые ближе к клиенту.


Какие же принципы мы можем использовать в качестве основы альтернативной модели управления:

1. Организации – это целые системы (то есть вся система, а не ее отдельные части, определяет эффективность)

2. Организации представляют собой взаимосвязи, которые являются непредсказуемыми (а не причинно-следственными отношениями, которые предсказуемы)

3. Организации самоорганизуются и саморегулируются (они не требуют центральной координации и контроля)

4. Изменения лучше всего воспринимаются как интегративные и адаптивные, а не проектные и реактивные


Светофор и круговое движение хорошо иллюстрируют различия между командной системой управления и адаптивной моделью. Светофор как способ управления дорожным движением – это управление сверху вниз, где автомобилист может только соблюдать сигналы. Перекресток с круговым движением предоставляет альтернативу – водители должны сами

определять, когда безопасно въехать на круговую развязку, без какого-либо контроля сверху вниз. Конечно, есть правила движения на перекрестке с круговым движением: уступать дорогу при въезде на перекресток. Но самоорганизация и саморегулирование вполне работают.


Таблица Сравнение моделей

Рисунок Адаптивная модель организации

  1. Ответственность передается слева направо

  2. Каждая команда стремится «быть лучшей» и руководствуется чувством гордости, азартом и воздействием со стороны коллег

  3. У каждой команды есть явные критерии успеха, достижение которых приводит к положительным оценкам и вознаграждениям

Support Services: финансы, маркетинг, кадры, ИТ, разработки, производство, логистика

Executive: руководители, управленческая команда

Value center: центр создания добавленной стоимости (ценности): регионы, брэнды, группы продуктов, группы клиентов – центры прибыли


Рисунок иллюстрирует форму и важные особенности «адаптивной» модели управления. Основным отличием является то, что традиционная организационная пирамида повернута на бок лицом к клиенту.


Поток ответственности слева направо проходит через три команды (team): Executive team (руководители) отвечает за стратегическое направление, бизнес-цели высокого уровня чтобы максимизировать эффективность других команд.

Support Services team (финансы, маркетинг, кадры, ИТ, разработки, производство, логистика) отвечают за обслуживание и поддержку Value center.

Value center отвечают за разработку и выполнение стратегии и постоянное повышение собственной эффективности. Они всегда имеют собственные отчеты прибылей и убытков и обычно создаются вокруг рынков, брендов, групп продуктов, регионов/стран.

В таких организациях ценности больше не созидаются в отделе разработки или в головном офисе. Они создаются в Value zone, на границе между компанией и ее клиентами.


Продолжение следует


По мотивам публикаций «Как создавать адаптивные организации без потери контроля», авторы Jeremy Hope, Peter Bunce and Franz Röösli, Beyond Budgeting Institute




Сергей Смирнов - финансовый эксперт

20 летний опыт построения систем  управления финансами

  • Круглая иконка Facebook черного цвета
  • Круглая иконка Google+ черного цвета
  • Круглая иконка Tumblr черного цвета
Поиск по ключевым словам
Тегов пока нет.