Опыт автоматизации бюджетирования в НПО ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК. Часть 1


НПО Таврида Электрик – центральное по объему и характеру операций предприятие группы Таврида Электрик. Группа компаний Таврида Электрик – это вертикально интегрированный холдинг с управлением в Севастополе.


Таврида Электрик - уникальное инновационное предприятие, созданное практически с нуля, не на базе бывших индустриальных монстров. Успешно конкурирует с АВВ и Simens в 80 странах мира.


По объёмам производства ключевых продуктов Таврида Электрик входит в тройку мировых лидеров рынка.

За 10 лет, прошедшие с момента открытия НПО Таврида Электрик и запуска системы управления, система показала свою жизнеспособность и правильность выбранных подходов к организации процесса и к автоматизации. Опыт НПО успешно тиражируется на других предприятиях группы: в Черноголовке, Молзино, Севастополе.


При автоматизации, к бюджетированию мы подошли не как к набору таблиц и отчетов, а как к системе управления ресурсами предприятия и системе управления персоналом.


Ключевым требованием А.М.Чалого было так настроить и формализовать бизнес-процессы, чтобы этого было достаточно для сертификации по стандартам ISO. Хотя часто для ISO рисуют килограммы бумаги и вспоминают о них только перед приездом аудитора.

Но наша команда была нацелена на строгое соблюдение формализованных бизнес-процессов.

В единую систему управления были включены управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, казначейство, а также все процессы производственного предприятия: управление закупками, производством, продажами.

Но именно целям бюджетирования были подчинены все остальные финансовые задачи.

Бюджетирование (особенно в России) – это на 80% организационная, и лишь на 20% информационная задача. Поэтому прежде чем бросаться к собственно автоматизации, выстроили на предприятии новую организационную структуру .

Типовая организационная структура предприятия построена по функциональному иерархическому принципу, в нашем случае она стала бы тормозить исполнение бизнес-процессов.

Поэтому мы внедрили новую организационную структуру, которая позволила ежедневно закрывать операционный день:

никто ни из бухгалтеров ни из менеджеров не уходил домой пока все документы за день не были обработаны.

А каждый рабочий день заканчивается операционными отчетами.

Ежедневная (день-в-день) обработка документов необходима чтобы информация в системе была полезна для принятия решений, чтобы она была актуальная (не устаревшая) и достоверная.

Типовая структура предприятия подразумевает функциональное разделение - по исполняемым обязанностям.

Например, так для производственного предприятия могла бы выглядеть структура по основным процессам плюс финансовый блок.

Разные отделы, сидят в разных комнатах или даже разных зданиях.

И когда появились информационные системы вроде бы все вздохнули свободно. Теперь счета на оплату можно не носить руками, а сканировать и отправлять по маршруту на согласование.

Но если у бухгалтерии (например) есть вопросы: она в этой системе укажет свои вопросы и вернет документ в отдел снабжения.

И такие "петли" могут продолжаться довольно долго.


Вот еще что - а что должен проверить бухгалтер перед платежом?

Может быть ему уже перечислили аванс, он его не закрыл и мы опять платим.

Но кстати где посмотрит бухгалтер эту информацию – в системе?

Но бухгалтер отражает накладные только по безупречным оригиналам.

И когда он видит аванс в системе то непонятно – или товар не поступил, или товар поступил но накладная только в скан-копии, например.

Нашей целью было добиться чтобы платеж прошел все проверки, согласования и был оплачен день-в-день.

Для этого первым шагом мы объединили специалистов разных отделов в несколько операционных залов.

В компании Таврида Электрик было создано три операционных зала, условно называемых: Операционный зал переменных расходов, Операционный зал постоянных расходов, Операционный зал инвестиций.


Каждый операционный зал физически располагался в отдельных комнатах, в которых присутствовали по одному представителю каждого департамента: снабжения, всех подразделений финансовой службы, члены команды инвестиционных проектов.


В операционных залах внедрили культуру "операционного дня", чтобы бухгалтера и менеджеры говорили на одном языке, результатом операционного дня была ежедневная операционная отчетность.

Так выглядел операционный зал в НПО Таривда Электрик: стойки (как в банке) для обслуживания сотрудников компании как внутренних клиентов.


Номенклатура дел, синхронизированная со структурой статей бюджета.

Вот такой подход мы применили к построению финансовой службы.


Я понимаю что внедрение бюджетирования не всегда присутствует в приоритетных задачах генерального директора компании, который в праве менять организационную структуру.


И если у вас полномочий для организации операционных залов или перестройки структуры финансовой службы не хватает, то что можно сделать?


Можно организовать сетку совещаний, на которых создавать виртуальные операционные залы - приглашать специалистов финансовой службы и менеджеров-распорядителей.


И именно на таких совещаниях должны передаваться документы на оплату и документы на оприходование, на них должны решаться все вопросы, не откладывая на долгие согласования.


Такой подход упрощает и процесс автоматизации - не надо настраивать сложные маршруты согласования платежей – соберите всех на совещании в одной комнате и не выпускайте пока все вопросы не будут решены.


А на первых шагах внедрения процесса бюджетирования и казначейства сотрудники ИТ-департамента также должны присутствовать на совещаниях чтобы оперативно улучшать информационную систему.

#автоматизация #бюджетирование

Сергей Смирнов - финансовый эксперт

20 летний опыт построения систем  управления финансами

  • Круглая иконка Facebook черного цвета
  • Круглая иконка Google+ черного цвета
  • Круглая иконка Tumblr черного цвета
Поиск по ключевым словам
Тегов пока нет.

© 2020 DIGITALCFO.RU